Консалтинг управление персоналом. Управление кадрами в консалтинговых организациях

Как было сказано выше, проблемы в области управления могут возникать как по общим вопросам управления, так и по конкретным направлениям. Решение всех проблем непосредственно связано с человеческим фактором. И управление человеческими ресурсами является наиболее уязвимым элементом общего управления. Именно в этой сфере чаще всего возникают проблемы.

Кадровый консалтинг заключается в оказании консультационных услуг топ-менеджменту организации по вопросам управления персоналом.

Кадровый консалтинг целесообразно использовать для решения следующих проблем:

• численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются;
• у топ-менеджмента складывается впечатление, что сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы фирмы как свои собственные;
• поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• в компанию приходит много «случайных» людей, не исповедующих устоявшиеся ценности и принципы;
• значительная текучесть кадров в компании;
• адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - «новички» совершают много ошибок или долго входят в курс дела;
• уровень квалификации работников не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или недостаточно системно;
• высшее руководство вынуждено участвовать в решении оперативных вопросов, и не может делегировать полномочия менеджменту среднего звена;
• оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма их измерения; правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели.

Если в организации возникают даже некоторые из вышеперечисленных проблем, это означает, что в ней необходима комплексная оптимизация системы управления персоналом, либо коррекция одного из ее элементов.

Элементами системы управления персоналом (СУП) являются:

• субъекты - руководители различного уровня;
• процессы - технологии управления персоналом, используемые

субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией;

Объекты - сотрудники компании (персонал).

Управление кадрами, одна из традиционных областей управленческого консультирования, сильно изменилась за последние 20-30 лет, и на нее следует взглянуть с точки зрения ее развития.

Когда консультанты начинают рассматривать «человеческую» сторону деловых организаций, большинство из них ограничивается проблемами, сгруппированными под термином «управление кадрами». Деятельность по управлению кадрами - personnel administration включает в себя: набор, контроль, расстановку, подготовку, использование людских ресурсов предприятия, отношения между административным персоналом и подчиненными.

Таким образом, специалист в этой области имеет дело в основном с личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами оценки сложности работы и вознаграждения.

В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют прежде всего следующие изменения.

Во-первых, произошли значительные изменения в объекте управления - людях. Они стали более образованными и подготовленными для работы, лучше знают свои права, лучше информированы и больше интересуются многими проблемами, которые были прерогативой политиков или правительственных чиновников.

Их система ценностей изменилась, а уровень занятости и жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает не только технологические изменения, но также важные социальные тенденции, такие как демократизация политической и общественной жизни.

Во-вторых, все больше кадровых вопросов, включая условия найма, работы и вознаграждения, регулируются законом или стали предметом коллективных соглашений между рабочими и работодателями. Рассматривая эти вопросы, консультант по кадрам должен хорошо знать существующие законы и трудовые отношения между организациями и профсоюзами.

В-третьих, возникли многие новые подходы к «человеческому элементу» в организациях. Людей начали считать самым ценным ресурсом в организации, из этого основополагающего принципа последовал ряд выводов в отношении правил поведения и мотивации людей для достижения большей эффективности работы, роли руководства, капиталовложений в обучение и повышение квалификации или выбора систем подготовки кадров. Это связано с развитием наук о поведении, в частности психологии и социологии, применительно к функционированию организаций и отношениям между отдельными лицами и группами внутри них. Появилось много теорий и принципов «повышения эффективности работы организаций», которые начали использоваться при анализе человеческих проблем в организациях и породили методы, способные повысить эффективность индивидуального и группового движения к целям.

Эти новые подходы привели к появлению понятия «управление человеческими ресурсами»

В-четвертых, все больше признается, что управление кадрами - область управления, более всего связанная с вопросами культуры и ценностей. Практика, обычная в одной стране или организации, может быть немыслимой в другой среде (например, гибкий график работы, большие служебные помещения без внутренних перегородок, столовые для всего персонала независимо от должности и положения, прямой доступ к высшему руководству или использование секретных личных дел). Как управляющие кадрами, так и консультанты по вопросам управления стали осторожнее переносить практику работы с кадрами из одной среды в другую, когда речь идет о людях с разной этнической, социальной, культурной, религиозной или образовательной основой. Внимание к этим различиям возросло с развитием международного бизнеса.

Таким образом, роль управления кадрами пересматривается и усиливается, формулируются новые требования и вырабатываются новые подходы. Это создает множество новых возможностей для консультантов по управлению человеческими ресурсами и их развитию. Как специалисты по кадровым вопросам, так и высшее руководство сталкивается с все более сложными человеческими проблемами и с трудом справляются с информацией по всем условиям и факторам, которые следует рассматривать при принятии кадровых решений. Во многих случаях они высоко оценят помощь независимого и объективного профессионального консультанта по вопросам человеческих ресурсов.

Клопотовская П.В.,
к.э.н., руководитель департамента кадрового консалтинга
АКГ «Гориславцев и К.»,
г. Москва, Российская Федерация

На сегодняшний день, консалтинг в управлении персоналом прочно утвердил свои позиции как востребованное направление управленческого консалтинга (рисунок 1).

Рисунок 1 - Структура выручки консалтинговых компаний по направлениям деятельности в 2013-2015 гг. (в %) .

По итогам 2013 г. суммарные доходы крупнейших консалтинговых компаний, предоставляющих услуги консалтинга в управлении персоналом, составили 3,3 млрд руб. при объеме рынка 3 %. По итогам 2014 г. произошло снижение суммарных доходов крупнейших консалтинговых групп. Консалтинговые компании заработали лишь 2,3 млрд руб. По итогам 2015 г. объем рынка консалтинга в управлении персоналом составил 2 %.

Безусловно, на развитие кадрового консалтинга влияют как внешние, так и внутренние факторы.

К внешним факторам можно отнести:

• внешнеэкономические (политическая и экономическая обстановки);
• правовые;
• демографические;
• финансовые (платежеспособность организаций-клиентов).

К внутренним факторам можно отнести:

• высокую конкуренцию среди консалтинговых компаний, оказывающих услуги в области управления персоналом;
• специализацию консалтинговой деятельности в области управления персоналом по отраслям экономики России;
• комплексность оказываемых услуг (данный фактор подразумевает наличие у консультантов теоретических и практических знаний и опыта в разных отраслях экономики России с целью оказания наиболее широкого спектра услуг);
• повышение требований организаций-клиентов к профессиональным и личностным качествам консультантов.

На сегодняшний день отсутствует единое мнение по поводу перспектив развития управленческого консалтинга в целом, и в частности кадрового консалтинга. Одни исследователи утверждают, что следующее десятилетие принесет спад деловой активности в отрасли управленческого консалтинга, и большинство консалтинговых фирм останутся не востребованными, другие исследователи утверждают, что в ближайшем будущем отрасль будет развиваться в ускоренном темпе, на уровне 10-12 % в год .

На наш взгляд, дальнейшее развитие консалтинга в управлении персоналом зависит от отраслевой специфики консалтинговых компаний.

Для руководителей организаций важно наличие успешного отраслевого опыта работы консалтинговой компании (исполнителя), а руководители служб управления персоналом заинтересованы в том, чтобы методики в области управления персоналом и разработки консультантов были адаптированы и применимы для их сферы бизнеса.

Рассматривая опыт западных консалтинговых компаний, можно заметить, что первоначально большинство компаний оказывали услуги в области управления персоналом для всех отраслей экономики, однако со временем произошла сегментация и специализация по отраслям. Аналогичные тенденции к сегментированию рынка кадрового консалтинга в соответствии с отраслевой спецификой мы видим и в России, чему способствуют следующие обстоятельства:

• усложнение отраслевой специфики;
• возрастающая сложность консалтинговых проектов в области управления персоналом;
• сложная отраслевая структура Российской Федерации.

Анализ спроса на консалтинговые услуги в области управления персоналом со стороны предприятий и организаций различных отраслей и секторов экономики, по итогам 2013 г. позволяет выделить лидирующие отрасли, пользующиеся услугами кадрового консалтинга (таблица 1) .

Таблица 1 - Лидирующие отрасли по итогам 2013г., пользующиеся услугами консалтинга в управлении персоналом

№ п/п	Наименование отрасли	Объем выручки в 2013 г. (млн руб.)
1	Нефтяная и нефтегазовая промышленность	321
2	Машиностроение	284
3	Банки	254
4	Электроэнергетика	209
5	Транспорт	153
6	Торговля	138
7	Химическая промышленность	129
8	Металлургическая промышленность (в т.ч. угольная промышленность)	112
9	Информационные технологии	91
10	Пищевая промышленность	88

Полученные данные свидетельствуют о том, что консалтинг в управлении персоналом актуален, востребован и используется во всех отраслях экономики.

Отраслевая специфика - это перспективное направление в деятельности консалтинговых компаний, дальнейший успех и развитие консалтинга в области управления персоналом.

Список использованной литературы:

1. Кашин В.К. Международный консалтинг: учебно-методический комплекс / В.К. Кашин. -М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. -82 с.
2. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / серия бизнес ¾справочников «Проверено.Коммерсантъ». М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002. -264 с.
3. Сударьянто Я.П. Международный рынок консалтинговых услуг в России: Учебное пособие / Я. П. Сударьянто, А. В. Гуреев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 240 с.
4. Лукьянова Т.В., Клопотовская П.В. Востребованность консалтинга в области управления персоналом / Т.В. Лукьянова, П.В. Клопотовская // Кадровик. - 2013. - №8. - С. 124 - 131.
5. Интерактивная карта: уровень спроса на консалтинговые услуги со стороны предприятий и организаций различных отраслей и секторов экономики, по итогам 2013 года [Электронный ресурс] // Эксперт РА, Рейтинговое агентство. - Режим доступа: http://raexpert.ru/ratings/consulting/2013/map/, свободный.

Клопотовская П.В. Консалтинг в управлении персоналом: современное состояние и перспективы развития [Электронный ресурс] // Аудиторско-консалтинговая группа «Гориславцев и К.». – Режим доступа:

Понятия «консалтинг в управлении персоналом» и «кадровый консалтинг» автор признает тождественными

КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ: СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА 1. Сущность понятия кадровый консалтинг Еще с советских времен девиз "Кадры решают все!" не вызывает сомнений у тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет". Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов, поэтому различные аспекты этой сферы я рассмотрю в нескольких статьях. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения. Следует выделить определение кадрового консалтинга в широком и узком смысле слова. В широком смысле слова кадровый консалтинг – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих пред менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. К трактовке кадрового консалтинга в узком смысле слова существует ряд подходов: I. Социально-психологический. Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия. Потребности предприятия в отношении работника это: - работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его зара-ботную плату; - работник должен делать точно то, что ему предписано технологией; 1 - работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций; - работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение. Потребности работника в отношении предприятия - это: - предприятие должно обеспечить материальный уровень работника; - предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование); - кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда. Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача. Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг. Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке. II. Менеджмент подход. Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это область кадрового менеджмента, вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Кадровый консалтинг позволяет решить ряд вопросов возникающих перед управленцами высшего звена: 1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры? 2. Как усилить мотивацию "старичков"? 3. Повысит ли обучение персонала эффективность работы? 4. Есть ощущение, что штат компании "раздут". Как оптимизировать численность персонала? 5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть? 6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент? 7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего? 2 Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности. В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: 1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом. 2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом. 3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: 4. документационное обеспечение управления персоналом; 5. поиск, подбор и адаптация персонала; 6. оценка персонала; 7. система стимулирования и мотивации; 8. обучение и развитие. В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:  Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;  Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;  Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;  Оптимизация технологии управления и деятельности персонала. 2. Функции кадрового консалтинга 1) Анализ потребностей в персонале 2) Анализ и регламентация деятельности 3) Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов 4) Оценка уровня квалификации (аттестация) 5) Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв) 6) Подготовка, повышение и поддержание квалификации 7) Оценка результатов деятельности 8) Стимулирование и мотивация труда 9) Диагностика и коррекция социально-психологического климата 3 Развитие корпоративной культуры 3. Структура кадрового консалтинга Структурно кадровый консалтинг включат в себя следующие блоки: Кадровый аудит Оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании с акцентом на управленческое звено, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. На основании полученных оценок делаются выводы о наличии кадров, необходимых для эффективного управления предприятием, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых. Оптимизация технологии управления персоналом Осуществляется приведение кадровой политики фирмы в соответствие с целями ее развития. Оптимизируется выполнение ключевых процедур по управлению персоналом: оценка результатов работы, стимулирование и мотивация сотрудников, подбор и прием на работу, аттестация уровня квалификации и разработка индивидуальных программ развития, обучение и повышение квалификации, формирование и поддержка корпоративной культуры. Организуется и проводится обучение для повышения квалификации специалистов по управлению персоналом и кадровиков. Оценка кадрового потенциала Компании или подразделений Проводятся диагностика индивидуальных психологических характеристик работников и групповые оценочные сессии. Оценка кадрового потенциала может проводиться в отдельных подразделениях (оценка сотрудников отдела продаж), по уровням управления (например, руководители среднего звена) или решать конкретную задачу управления (оценка готовности менеджеров к новым направлениям работы). Оценка СПК и системы неформальных отношений Выявляется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социальнопсихологического климата в компании или в отдельных подразделениях. Определяются причины и источники напряженности. Оптимизация системы оплаты труда Формируется эффективная система стимулирования, в основе которой лежит соблюдение баланса интересов менеджмента и рядовых сотрудников. При создании или оптимизации системы стимулирования учитываются конкретные особенности Компании, различные категории сотрудников, а также проводится настройка соотношения различных методов компенсации труда - постоянной и переменной частей оплаты, индивидуального и 4 группового вознаграждения, материального и нематериального поощрения. Разрабатываются критерии и процедуры оценки результативности работы. Разработка и реализация системы обучения персонала На основе определения реальных потребностей в обучении персонала и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников даются рекомендации по целесообразности обучения и разрабатывается система обучающих мероприятий, включающих контроль усвоения знаний и формирования навыков. Организуются и проводятся обучающие мероприятия в различной форме - лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д. 5

В статье рассматривается особая область управленческого консультирования - кадровый консалтинг.

Для России кадровый консалтинг является сравнительно новым направлением. В статье предлагается определение и классификация кадрового консалтинга, рассматриваются этапы развития кадрового консалтинга во взаимосвязи с наукой управления персоналом и формулируются предпосылки его развития.

Глобальные изменения в современной экономике - информатизация, глобализация, международная конкуренция - порождают новые вызовы, управление решает все более и более сложные задачи. Быстрые изменения, происходящие в мире, делают почти невозможным для управленческой команды организации поддержание на нужном уровне знаний об отрасли, потребителях ее продукции или услуг, конкурентах. Времени для принятия управленческих решений становиться меньше, риски от их принятия - больше.

Многократное усложнение экономических процессов в наше время привело к тому, что передача передовых методов управления превратилась в самостоятельную сферу экономических отношений. Образовались национальные и международные рынки консалтинговых услуг, которые стали необходимым условием для создания и распространения экономических и управленческих знаний.

Управленческий консалтинг трактуется сегодня как профессиональная помощь независимых консультантов владельцам и менеджерам высшего звена в выявлении управленческих проблем, их анализе, выработке рекомендаций по их решению, а также их выполнению.

Круг проблем, решаемых консалтингом, широк, поэтому направленность допустимо разделить на узкую, в одной или в нескольких смежных сферах, и многопрофильную, включающую в себя полный спектр во многих областях и на всех этапах консалтингового сопровождения.

Согласно классификации Европейского справочника консультантов, существует 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп.

1. Общее управление — это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.
2. Администрирование - вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.
3. Финансовое управление - вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.
4. Управление кадрами - подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.
5. Маркетинг - формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров- оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.
6. Производство - выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.
7. Информационная технология - использование компьютеров и информационных систем в управлении.
8. Специализированные услуги — это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

Персонал является ключевым и наиболее сложным в управлении ресурсом организации. Изменения, связанные с постиндустриальным развитием, вызывают принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами, что требует постоянного совершенствования подходов и методов управления персоналом.

На макроэкономическом уровне постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений в содержании труда, появлении качественно новых рабочих мест, изменений в образовательном и квалификационном уровнях работников, появлении новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.

На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и другие.

Разрешение этих противоречий требует постоянного обновления систем управления персоналом, целенаправленной деятельности руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления работы по управлению персоналом в соответствии с текущими и перспективными целями организации, профессиональную помощь в которой оказывают специалисты - консультанты.

Нами сформулированы предпосылки развития консалтинга в сфере управления персоналом:

• необходимость решения проблем повышения эффективности производства, важнейшим активом которых становится интеллектуальный капитал;
• все более широкое распространение концепции человеческого капитала, основные положении которой обосновывают кадровые инвестиции;
• повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших образцов мировых достижений, имеющих навыки научной работы, опыт реализации проектов в сфере управления персоналом и других важнейших компетенций;
• повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий, и, как следствие, востребованность ими консалтинговых услуг в сфере управления персоналом.

Развитие кадрового консалтинга в России прошло ряд этапов, которые органично связаны с развитием науки управления персоналом (таблица 1).

Таблица 1

Развитие кадрового консалтинга во взаимосвязи и наукой управления персоналом

Этап	Наука управления персоналом	Консалтинг
Зарождение 1990-2000	Начало подготовки специалистов по управлению персоналом в рамках специальности «Менеджмент». Формирование научной школы управления персоналом. Появление систем управления персоналом на российских предприятиях	Приход западных консалтинговых компаний, создание рынка консалтинговых услуг. Возникновение первой школы консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Формирование понятия «консультант»
Становление 2000-2008	Выделение управления персоналом в самостоятельную специальность. Широкое распространение на российских предприятиях, систем управления персоналом реализующих современные подходы к управлению персоналом. Появление первых профессиональных сообществ специалистов по управлению персоналом	Выделение нового направления в структуре управленческого консалтинга — кадрового, в основном в рамках крупных диверсифицированных консалтинговых компаний.
Развитие 2008 — н.вр.	Выделение управления персоналом в самостоятельное направление подготовки. Регулярное проведение международных и межвузовских конференций и форумов по вопросам управления персоналом	Рост числа компаний, специализирующихся на кадровом консалтинге. Активное продвижение консалтинговых услуг в управлении персоналом

Кадровый консалтинг как вид деятельности в настоящее время в России находится на стадии институциализации, а как вид бизнеса составляет все более значительный сегмент рынка деловых услуг, что отражает потребность организаций в повышении эффективности управления персоналом. Все это порождает необходимость теоретического и методологического обоснования современной практики кадрового консалтинга. Как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты?

Арефьева Н.: кадровый консалтинг — система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии.

Специалисты HR-капитал определяют кадровый консалтинг как вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед руководителями высшего звена в области управления человеческим капиталом, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Кадровый консалтинг — оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Приведенные определения отличаются многообразием субъективных подходов. Необходимо отметить, что мы солидарны с теми авторами, которые консалтинг и консультирование признают синонимами. Кроме того, по нашему мнению, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), что дает нам право, исходя из целей нашего исследования, определять кадровый консалтинг как профессиональную помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно — экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом.

Таким образом, целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом - клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Процесс консультирования — наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

• проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;
• выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;
• разработку управленческих решений по определенным проблемам;
• помощь в реализации решения проблем;
• выполнение функций эксперта.

Процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательно осуществляемых действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.
2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.
3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.
4. Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий решения проблемы).
5. Доведение советов и рекомендаций до объекта консалтинга.
6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.
7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.
8. Анализ эффективности советов и рекомендаций.

Мы предлагаем оригинальную классификацию кадрового консалтинга (таблица 2), которая дает возможность характеризовать содержание и особенности кадрового консалтинга.

Таблица 2

Классификация кадрового консалтинга

Классификационный признак	Содержание
По предмету	методология управления персоналом система управления персоналом технология управления персоналом
По уровню	стратегический операционный
По периодичности	разовый долгосрочный
По отношению к объекту	внутренний внешний
По форме	экспертный процессный

В заключение сформулируем принципы кадрового консалтинга, реализация которых является обязательной для специалистов и во многом обусловливает эффективность их деятельности.

• принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
• принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
• принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
• принцип научности (использование последних достижений науки).

Полина Клопотовская, Руководитель департамента кадрового консалтинга (

Процесс консультирования - наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

· проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;

· выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;

· разработку управленческих решений по определенным проблемам;

· помощь в реализации решения проблем;

· выполнение функций эксперта.

Процесс или технологию кадрового консалтинга, можно представить в виде следующих основных последовательно осуществляемых действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

Кадровый консалтинг можно классифицировать по некоторым признакам:

Таблица 1

Признаки кадрового консалтинга

Кадровое все консультирование производится в 2 главных периода: программирующий и аналитический. Реализация периода, обычно, начинается с выяснения тематики и целей консультирования. К основным типам работы на этом этапе вероятно отнести:

1) изучение предыстории событий - конкретизация случаи, приведшей к потребности консультирования, хода ее развития, позиции клиента, причин абсолютной невозможности своими силами самостоятельно решить проблему;

2) сбор лишней информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск таких из разных источников, построение гипотетической модели случаи, изучение схожих ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и препаратов, применявшихся в данных случаях);

3) диагностика случаи на объекте консультирования - сбор этих с целью проверки и уточнения гипотез, поиск лишней полной информации для конкретизации вероятной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение всесторонней программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом этих, полученных в процессе случаи на объекте консультирования, формулирование понятия о итоге больше консультационного процесса, определенных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий бурный период имеет целью максимальную активизацию людского и значительного ресурса организации в направлении итогов. Для данного требуется творение:

1) "развивающей среды" - создание более искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способов выявления и ответы проблем

2) "поддерживает среды" - создание условий для протекания процесса;

3) "закрепляет среды" - перевод процесса в саморегулирующийся.

Достижение поставленных целей возможно только в том случае, если консультантам удается сформировать в организации положительное отношение к следующим принципам активной деятельности над проблемой:

Принципы привлекательности;

Реальности;

Управляемости (или контролируемости) консультационного процесса.

Суть первого принципа хранится в том, чтоб "образ более желаемого будущего" - конечный итог консультирования - был поразительно привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом дает вероятность всем участникам активной деятельности ориентироваться на конкретные и нечеловеческого условия сложившейся случаи, "заземлять" собственные идеи, отталкиваясь от имеющихся ограничений (посреди которых не последнюю функцию зачастую играют интересы контрагентов).

Наконец, соблюдение принципа управляемости дает вероятность всем участникам вместе и по отдельности через соответствующие взносы в нормативное всерегулирование контролировать грандиозный процесс движения к конечному итогу.

Заключение

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких, ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ.

Список литературы

1. О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720.

2. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720.

4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

5. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

6. Бычкова Н.А. Аутсорсинг как механизм повышения эффективности местного самоуправления / Н.А. Бычкова // Вестник ТГУ. - 2010. - №1. - С. 108.

7. Ваксова Е.Е. Применение механизмов аутсорсинга на федеральном уровне / Е.Е. Ваксова, А.С. Карасева // Бюджет. - 2012. - № 5. - С. 72-77.

8. Герцева Н.А. Технология аутсорсинга в органах исполнительной власти субъектов Федерации / Н.А. Герцева // Вестник Омского университета. - 2008. - № 2. - С.114-116.

9. Кайгородцева О.В.Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В.Кайгородцева // Сборник статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

10. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание/ П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

11. Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры / П.В. Клопотовская// Казанская наука. - 2010. - № 9. Вып. 1. - 643 с.

12. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2013. - 223 с.

13. Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с.

14. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 112 с.

15. Лобанов В.В Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие / В.В. Лобанов. - СПб.: Питер, 2009. - 358 с.

16. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - 72 с.

17. Папирян Г. Аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г. Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. - С. 181-189.

18. Роскош М.В. Аутсорсинг как метод совершенствования организационных структур местных администраций / М.В. Роскош // Проблемы местного самоуправления. - 2010. - №2. - С.45.