Организационная структура управления. Виды и характеристика организационных структур в управлении

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Для того чтобы избежать кризисных явлений, топ-менеджмент должен осуществлять эффективное руководство процессом развития предприятия, прежде всего через систему управления, создавая эффективную организационную структуру.

Организационная структура управления предприятием является средством содействия достижению менеджерами своих целей. Поскольку цели являются производными от общей стратегии предприятия, тесная связь стратегии и структуры вполне логичен. Соответственно организационная структура должна придерживаться определенной стратегии. И если менеджеры осуществляют весомые изменения в своей организационной стратегии, они должны модифицировать организационную структуру для приспособления к этим изменениям и их поддержание. Согласно организационной структуры предприятия разрабатывается система управления предприятием.

Со временем организационная структура и система управления предприятием могут претерпевать определенные изменения. Предполагая, что процесс развития организационной структуры является циклическим, можно выделить в ее развитии три фазы: равновесия; дисгармонии и изменения. На первой фазе организационная структура управления соответствует по содержанию и форме потребностям предприятия. На второй фазе сначала незаметно, а дальше все существеннее прослеживается дисбаланс между фактическим и необходимым состоянием системы под влиянием активно действующих внутренних и внешних факторов. Применяя соответствующий набор методов управления, система на третьем этапе, фазе изменений переводится из разбалансированного состояния в состояние равновесия.

Организационная структура управления предприятием - основа системы управления, которая определяет состав, соподчиненность и взаимодействие ее элементов определяет необходимое количество управленческого персонала, осуществляет его распределение по подразделениям, регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность менеджеров и т.д.

Связи между элементами системы управления, которые определяют соответствующий тип организационной системы управления предприятием, разделяют на:

Линейные - возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и предполагают подчиненность одного руководителя другому;

Функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, однако между ними не существует административного подчинения;

Межфункциональные - имеют место между подразделениями одного уровня управления.

Задача менеджера в процессе управления заключается в том, чтобы предоставить всем компонентам предприятия такой формы и объединить их так, чтобы предприятие было одним целым и функционировало целенаправленно. Именно поэтому на любом предприятии существует определенная подчиненность между его составляющими и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.

Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их подчиненности на практике используют определенные схемы организационной структуры управления. Такие схемы является лишь скелетом системы управления, поскольку не раскрывают состав и содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Типы организационных структур управления предприятием

в Зависимости от существующих связей между элементами системы управления выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную организационные структуры и др.

Линейная организационная структура управления

Между элементами этой структуры существуют только одноканальные связи (рис. 2.7).

Рис. 2.7. в

Предприятия возникают как организации с простой структурой. В планировании организации отражается ее владелец в роли президента со всеми служащими, которые непосредственно ему подчиняются. Простая (линейная) структура определяется не наличием, а отсутствием в ней каких-либо характеристик. Имеем низкий уровень специализации, немногочисленные правила, по которым осуществляется деятельность, и централизацию полномочий в руках одного лица - владельца. Простая организация является "малоступеневою". Она в основном состоит из двух-трех вертикальных уровней и аморфной группы уполномоченных служащих, которые имеют право централизованно принимать решения. Простая структура чаще всего встречается в малом бизнесе, где менеджер и собственник выступают в одном лице. Она мобильна, требует незначительных затрат. С ростом размеров предприятия процесс принятия решений усложняется, простая структура теряет преимущества, поскольку ограниченность ее возможностей приводит к утяжеление руководящей верхушки.

Правила простой структуры уступают более формализованным правилам с ростом объемов производства или продаж, с увеличением численности работников и управленческого персонала. В этом случае формируются новые уровни менеджмента для координации деятельности предприятия. Из функционального и товарного способов департаментизации появились две самые популярные версии бюрократического планирования, которые называют функциональной и дивізіональною структурами соответственно.

Функциональная организационная структура управления

Предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. При этом каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Функциональная структура расширяет функциональную ориентацию, делая ее господствующей формой для предприятия. Преимущества функциональной структуры возникают в результате специализации труда. Объединение подобных специальностей дает возможность сэкономить расходы на масштабах, минимизирует дублирование функций персонала и оборудования и обеспечивает служащим комфорт и удовольствие, поскольку дает им возможность говорить "на том языке, что и их коллеги". Среди главных недостатков функциональной системы то, что в погоне за функциональными целями предприятие часто забывает про свои главные интересы. Полную ответственность можно возложить на какой-то один отдел, следовательно служащие отдельных отделов изолируются от других и плохо разбираются в обязанностях работников других отделов (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Функциональная структура управления: К - генеральный руководитель; В - исполнитель; Ф - функциональный руководитель

Дивизионная организационная структура управления

Это структура, состоящая из самодостаточных отделов или подразделений. Опираясь на товарную департаменталізацію, каждое подразделение в целом сохраняет самостоятельность, при которой его менеджер отвечает за результативность и имеет полное право принимать стратегические и текущие решения. По этой системе управления только стратегические функции управления осуществляются централизованно на корпоративном уровне, а каждое производственное подразделение имеет собственную разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование.

Главным преимуществом дивизионной структуры является ее ориентация на результаты. Менеджеры подразделений полностью отвечают за произведенную продукцию. Кроме того дивизионная структура освобождает персонал центрального офиса от повседневных производственных деталей, а следовательно, они могут уделить внимание долгосрочному и стратегическому планированию.

Главный недостаток дивизионной структуры - дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое подразделение может иметь отдел маркетинговых исследований. При отсутствии самостоятельных подразделений все маркетинговые исследования предприятия могут централизоваться и выкопаться счет тех затрат, которых требует дивізіоналізація.

Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали. При этом управление организовано по линейной схеме, а функциональные подразделения аппарата управления помогают линейным руководителям решать управленческие задачи (рис. 2.9).

Рис. 2.9. в

Матричная организационная структура управления (рис. 2.10). Если функциональная структура предлагает преимущества, которые достаются от специализации, дивизионная структура больше сосредотачивается на результатах, однако теряет от дублирования деятельности и ресурсов, то матричная структура сочетает преимущества функциональной специализации с сосредоточенностью и ответственностью, которые предоставляет товарная департаментализация. Наряду с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления по матричной структуры формируют еще и временные проектные группы.

Уникальной характеристикой матрицы является то, что служащие в Этой структуре имеют по крайней мере двух начальников: менеджера функционального отдела и менеджера отдела продукции или руководителя проекта. Последний осуществляет руководство функциональными служащими, которые являются частью группы менеджера проекта, однако полномочия распределяются между обоими менеджерами. Менеджер проекта преимущественно осуществляет руководство

служащими группы проекта в том, что касается целей проекта, однако решение относительно продвижения по службе, рекомендуемой заработной платы и ежегодного пересмотра этих данных остаются прерогативой менеджера функционального отдела. Для эффективной работы менеджер проекта и менеджер функционального отдела должны регулярно общаться и координировать требования к своим совместных подчиненных.

Преимущество матрицы заключается прежде всего в способности содействовать координации неоднородного комплекса сложных и взаимосвязанных проектов и одновременно придерживаться экономии, полученной благодаря згрупуванню функциональных специалистов. Главные недостатки матрицы - создаваемая ею путаница и ее склонность обострять борьбу за власть. Избавившись последовательного руководства, существенно углубляется двусмысленность. Путаницу вызывает непонимание того, кто перед кем будет отчитываться. Соответственно, такая путаница и двусмысленность порождают борьбу за власть.

Например, матричная структура управления используется в американском концерне "Motorola". Так, на главе украинского представительства "Motorola" стоит руководитель, который постоянно находится в Украине и выполняет функции главного администратора. При этом каждый сотрудник представительства (всего их - 20 и почти все имеют статус менеджеров) подчинен директору своего направления, который отвечает за Восточноевропейский регион. Например, департамент мобильных телефонов является подотчетным директору этого направления в Великобритании. Департаменты PR и беспроводных коммуникаций контролируются директорами из Германии. Финансовая деятельность контролируется московским офисом "Motorola". AHR-менеджер из Украины руководит работой своих коллег в Восточной Европе, Азии и Африке. Таким образом компания избавляется от многоступенчатой иерархии, имеет не более 6 степеней подчиненности.

Групповая структура.

При использовании групповой структуры предприятие образуют рабочие группы или команды, которые осуществляют его деятельность. Члены команды имеют полномочия принимать решения, которые отражаются на них, поскольку в таком рабочей среде не бывает четкой последовательности руководства.

Организация без границ.

Этот тип организации управления предприятием не ограничивается рамками или категориями, навязываемым традиционными структурами, он стирает исторические границы вокруг предприятия, усиливая его зависимость от внешней среды. Вместо создания функциональных специальностей, сосредоточенных в отделах, которые выполняют отдельные задачи, в этой структуре группируют служащих для приобретения определенных базовых знаний. Организации без границ - это малоступенные компании, которые пытаются устранить вертикальные, горизонтальные и межорганизационные барьеры. Появление таких организаций, которые могут быстро реагировать на изменения во внешней среде и приспосабливаться к нему, способствовали глобализация рынков и конкурентов, изменения в технологии и т.д.

Организационная структура управления предприятием должна обеспечивать эффективный процесс принятия решений. Однако на предприятиях, на которых собственность отделена от функций управления, с целью сбалансирования интересов собственников и менеджеров и осуществления контроля со стороны собственников за деятельностью менеджеров возникает необходимость в формировании дополнительных органов управления (в дополнение к исполнительным органам), через которые должны быть реализованы интересы собственников предприятия относительно процедуры принятия решений и осуществления управления предприятием. Для акционерных обществ, в частности, такими органами являются общее собрание, наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Разрабатывая организационную структуру управления предприятием, его менеджмент должен ориентироваться на производственную целесообразность и законодательные акты, которые регламентируют состав органов управления для предприятий, создаваемых в организационно-правовой форме хозяйственных обществ.

Согласно Хозяйственного кодекса Украины собственник предприятия осуществляет свои права относительно управления предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы согласно уставу предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной деятельностью собственник (собственники) или уполномоченный им орган назначает (избирает) руководителя предприятия. На всех предприятиях, которые используют наемный труд, между собственником или уполномоченным им органом и трудовым коллективом должен заключаться коллективный договор, который регулирует производственные, трудовые и социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы организационных структур. Различают: линейная структура - характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др. Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям. Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов. Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание; матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.

19. Определение понятий «уставного фонда», «уставного капитала» предприятий.

Уставный фонд предприятия - это важный источник формирования финансовых ресурсов, которые необходимы для нормального функционирования предприятия. Можно выделить два основных фонда, которые формируются из средств уставного фонда. Это фонд основных средств и нематериальных активов и фонд оборотных средств. Первый является источником создания и приобретения: строений, зданий, сооружений, машин, оборудования, устройств, транспортных средств, патентов, лицензий. Фонд оборотных средств необходим предприятию для создания производственных запасов (сырья, материалов, топлива, запасных частей и т. д.), переходящих остатков незавершенного производства, расходов будущих периодов, остатков готовой продукции. Часть оборотных средств предприятия выступает в виде денежных средств - наличных в кассе предприятия и безналичных на расчетном или других счетах предприятия. Уставный фонд государственного предприятия, представляет собой сумму денежных средств и стоимость материальных ресурсов, которые выделены государством в постоянное распоряжение трудовому коллективу предприятия на правах полного хозяйственного владения. Размер уставного фонда такого предприятия определяется объемом производства продукции (товаров, работ, услуг) на нем. При создании нового предприятия, величина уставного фонда определяется, исходя из стоимости строительства, стоимости необходимого технологического оборудования, а также величины минимальных нормативов производственных запасов, незавершенного производства, расходов будущих периодов, готовой продукции. Государственное предприятие может увеличивать уставный фонд, как правило, за счет части полученной прибыли. Эта прибыль используется для прироста оборотных средств предприятия и увеличения стоимости основных фондов и нематериальных активов предприятия. Начальный размер уставного фонда фиксируется в Уставе предприятия и других учредительных документах. Источниками формирования уставного фонда в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования могут быть:

Акционерный капитал.

Паевые (долевые) взносы учредителей (участников).

Частный капитал предпринимателя.

Отраслевые финансовые ресурсы (при сохранении отраслевых структур).

Долгосрочный кредит.

Бюджетные средства.

Размер уставного фонда характеризует первоначальную сумму собственного капитала, необходимую для создания предприятия и начала его хозяйственной деятельности. Для предприятий отдельных сфер деятельности и организационно-правовых форм минимальный размер уставного фонда регулируется законодательством. В процессе хозяйственной деятельности величина уставного фонда может изменяться. Уставный капитал представляет собой совокупность средств (вкладов, взносов, долей) учредителей (участников) в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах, определенных учредительными документами.

Уставной капитал - представляет собой совокупность средств (вкладов, взносов, долей) учредителей (участников) в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах, определенных учредительными документами. Уставный капитал является первоначальным, исходным капиталом для предприятия. Его величина определяется с учетом предполагаемой хозяйственной (производственной) деятельности и фиксируется в момент государственной регистрации предприятия.

Определенные особенности имеет процесс формирования уставного капитала АО. Уставной капитал АО представляет, с одной стороны, собственные средства общества как юр.лица, а с другой - сумму вкладов акционеров. Уставной капитал должен состоять из установленного числа акций разного вида определенным номиналом. При выпуске акций каждой из них приписывается некоторая денежная стоимость, называемая паритетом, или номинальной стоимостью. Эта стоимость показывает, какая часть стоимости уставного капитала приходится на 1 акцию на момент оформления акционерного общества.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять еди­ную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много про­блем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систе­му управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и прак­тику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизаци­онных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур, четкое разграничение функций, распре­деление организационных задач, обязанностей, прав и ответст­венности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение ус­тановленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формиро­вания организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра­ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше­ний), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядочен­ная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечиваю­щих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответст­вующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управ­ления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (зве­нья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят ха­рактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии не­скольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи от­ражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полно­стью отвечающими за деятельность предприятия или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распре­деление полномочий делает структуру иерархической. Полномочия

весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организацион­ных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулиро­ваны следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходя­щими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий ра­ботников управления. Эти полномочия определяются про­цедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально­культурной среде предприятия, и при ее построении необхо­димо учитывать условия, в которых ей предстоит функциони­ровать. На практике это означает, что попытки слепо копиро­вать организационные структуры управления, успешно дейст­вующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уров­ни управления - те части предприятия, в рамках которых и в от­ношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположен­ными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроиз­водственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управле­ния, руководителей традиционно делят на две категории: руководи­телей низового звена, или операционных управляющих; руководи­телей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональ­ные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для про­стых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются пря­мое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполне­ния противоречивых заданий и распоряжений, полная ответст­венность руководителя за результаты работы, обеспечение прин­ципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, ос­новной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных прин­ципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более ком­петентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответствен­ности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководи­телю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст­вующих решений, программ, планов помогает специальный ап­парат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения прово­дят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до спе­циализированных служб или отдельных исполнителей на ниже­стоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения произ­водственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предпри­ятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникаю­щих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущест­ва в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнкту­ры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление раз­личными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними про­дукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые каче­ства общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенден­ция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппа­рата за счет создания отделений увеличиваются накладные рас­ходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организацион­ных конфликтов.

Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффек­тивная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосаб­ливается к изменениям во внешней среде.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональны­ми отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недос­татки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необхо­димость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнк­турные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов:

Механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на пред­приятии, централизацией принятия решений. Сюда можно от­нести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, диви­зиональную структуру;

Органическую, характеризующуюся умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией, гибко­стью структуры власти, участием в управлении низших уров-

10 Экономика, предприятия

ней. К этому типу относятся проектные, матричные, про­граммно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры - естест­венный, необходимый и постоянный процесс для всех предпри­ятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, пер­спективами развития, а также опытом и знаниями руководите­лей. Практика изобилует комбинированными структурами, со­единяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Факторы, оказывающие влияние на построение организацион­ных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окру­жает предприятие;

Технология работы на предприятии;

Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в ком­бинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот­ношения для решения общих задач. Такая многосторонность ор­ганизационного механизма несовместима с использованием ка­ких-либо однозначных методов - либо формальных, либо нефор­мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с боль­шой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, докумен­тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех слу­чаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики предприятия, а также направления,

по которым должно быть осуществлено более углубленное проекти­рование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация орга­низационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управ­ления, секторы, лаборатории), на которые организационно разде­ляются линейно-функциональные и программно-целевые подсис­темы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Определение состава внутренних элементов базовых подразде­лений (бюро, групп и должностей);

Определение проектной численности подразделений;

Распределение задач и работ между конкретными исполни­телями;

Установление ответственности за их выполнение;

Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организа­ционной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

Масштабы производства;

Структуру и емкость занимаемого рынка;

Особенности потребительского контингента;

Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в преде­лах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

Развитие предпринимательства, предполагающего конструк­тивное использование творческой инициативы членов кол­лективов предприятий и организаций;

Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

Усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобра­зование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эф­фективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организа­ционного проектирования.

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (струк­турой, работниками, задачами, системами решений и поощре­ний, а также неформальной организацией и культурой) и ее стра­тегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования пред­приятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравни­тельно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эф­фективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерар­хия предприятия и его звенность; распределение полномочий и от­ветственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предпри­ятия в их развитии и изменении.

В настоящее время при формировании организационных струк­тур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разра­ботке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Эксперт­ный метод основан на изучении предприятия, определении его наи­более существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организа­ции управления. Метод структуризации целей - разработка систе­мы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабаты­ваемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построе­ния и функционирования.

Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математиче­ских, графических и машинных описаний распределения полномо­чий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повыше­ния стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнк­туре создаются новые организационные формы: холдинги (много­функциональные организации, уставный капитал которых состав­ляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансо­во-промышленные группы (вертикально интегрированные техноло­гические структуры).

На современном этапе идет формирование таких организацион­ных структур управления, которые наиболее полно отвечают сло­жившимся принципам и функциям управления, соответствуют об­стоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подхо­дящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), техноло­гические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тен­денцию к переходу от структур иерархического типа к органиче­ским, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерар­хией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганиза­цией персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в ин­формационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ори­ентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степе­нью свободы в действиях работников, их компетентностью и уме­нием самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразде­ления (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполня­ют три функции: управление снабжением, управление производст­вом и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие ра­ботников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формиру­ется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, кото­рые базируются на принципах предпринимательства (саморегу­лировании деятельности, приоритетности потребителя, конку­рентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойст­ва всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести раз­личные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсно­го потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресур­сы, то многие сетевые предприятия используют коллективные ак­тивы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие со­временные сети предполагают более действенную и заинтересован-

ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множест­ве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основан­ное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирова­ния организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кад­ров и повышении их квалификации, послепродажном обслужива­нии продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может слу­жить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.

Линейная структура управления – структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы., При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем "на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления – структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация этой структуры – функционально-объектная структура управления, где в рамках; функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные.

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления – структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

«Продуктовая» структура управления – структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно-производственная структура управления – это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, – стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления – структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определённые совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной – они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц – «дивизионов» – по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Предыдущая