Стратегические цели организации — уточнение ориентиров.

Определив миссию и видение организации, можно приступить к постановке целей. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Трудно переоценить значение целей в организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, и наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов как отдельных работников и подразделений, так и организации в целом. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Цели подразделяются на стратегические (долгосрочные) и тактические (среднесрочные).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых областей, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть: выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара и улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Тактические цели формируются при определении оперативных задач управления. Безусловно, при их формировании учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся для организации средством обеспечения достижения ее стратегических целей. А совокупность тактических целей может оказать влияние на корректировку стратегических.

Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Часто менеджеры пытаются избежать четкой постановки целей, так как если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо для всех отделом организации.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SM ART- критериями:

4. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить. Для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

5. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но с другой - на практике может оказаться гак, что измерение этой цели - процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

6. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

Цели должны быть реальными. Если они легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху.

7. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, необходимо, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей - для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз ставить вопрос о целесообразности их использования.

8. Определенность во времени (ТЙтебЛПтеб-Ьоипс!).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного для применения на практике инструмента можно использовать модель дерева целей приведена на рис. 5.

Рис. 5.

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят

из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
2) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
3) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Установление целей включает в себя четыре этапа:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
3. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость цель-средство.
4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей. Основные из них следующие:

1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
2. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Здесь важен баланс между централизацией и децентрализацией при принятии решения. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические цели предприятия

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Набор правил и приемов, с помощью которых достигается долговременная основополагающая цель развития предприятия называют стратегией.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

При разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать следующие требования:

в основе выбора стратегии могут быть интуиция и опыт руководителя, но реальность и качество стратегии определяются главным образом методологией ее разработки, анализом обстановки и тенденций ее изменения, учетом ключевых факторов успешного развития;

стратегия никогда не может быть успешной, если она не основывается на ясной и реальной цели развития, которая становится целью управления, отражающей потенциал предприятия;

стратегию реализуют люди, поэтому при ее разработке в полной мере должен быть учтен человеческий фактор. Как бы хорошо не была разработана стратегия, только заинтересованность персонала и работников в ее реализации может обеспечить ее воплощение в жизнь;

а стратегия - это не только совокупность и последовательность возможных результатов деятельности, но и умение распределить ее этапы во времени. Разработать стратегию - это рассчитать время, реализовать стратегию - это эффективно использовать время;

Стратегические цели детально описывают - на достижение каких показателей направлена деятельность компании.

Крайне важным является, чтобы поставленные цели отвечали ряду требований, в частности:

Были описаны очень ясными, конкретными и понятными терминами, исключающих любую возможность неправильного толкования;

Соответствовали видению и миссии компании;

Были амбициозными, но при этом - реальными;

Четко определяли конечные сроки их достижения.

Если пытаться изобразить схематично иерархию ценностей, стратегических целей и конкретных задач, то можно провести такую аналогию.

Видение - это своего рода «обрисовка контура» будущего и определение некоего ценностного базиса, на котором будет строится деятельность компании.

Миссия - определение рамок деятельности компании и обоснование ее ценности с различных точек зрения.

Цели - обозначение очень конкретных ориентиров, которых компания намерена достичь.

Наконец, конкретные задачи - это план действий.

Отсутствие одного из этих «маяков», так же как и «гипертрофия» любого из них, чреваты для компании каким-либо «перекосами».

Если у сотрудников есть только конкретные текущие задачи, при этом - стратегические цели, миссия и видение остаются для них маловразумительными, то они погрязают в рутине; занимаются деятельностью, которая не ведет никуда. В крайнем варианте, это может привести к ситуации, когда вроде бы все напряженно работают - а результата нет…

Существующие стратегические цели без достаточного уровня детализации, т.е. конкретных задач и планов, не всегда дают сотрудникам ответ на вопрос: «Что конкретно мне надо делать»? Если при этом стратегические цели не опираются на миссию и видение, то они могут вступать в противоречие с системой ценностей или личными интересами сотрудников, вызывая демотивацию и снижение энтузиазма, как следствие - увольнения, плохую дисциплину, «болезни», и пр.

Если в компании все хорошо с миссией и видением, но при этом стратегические цели обозначены недостаточно четко, то у сотрудников может быть великолепный эмоциональный настрой, они могут «гореть» своей деятельностью и быть патриотами своей компании, но при этом прилагать свои усилия не всегда оправданно, и как следствие - достигать не всегда тех результатов, которых хотелось бы.

Возвращаясь к вопросу - каким образом должно быть определено, куда мы хотим прийти, к каким целям стремимся, какие достижения являются для нас привлекательными, и пр. - - можно сказать, что одной из многих строчек в этом описании, в разделе «Стратегические цели», действительно может быть «Заработать столько-то денег к такому-то сроку». Однако, именно подробное описание миссии и видения эту строчку наполнят реальным содержанием, обоснуют ее выполнимость и достижимость, создадут предпосылки для того чтобы идеи бизнеса разделяли не только его владельцы, но и рядовые сотрудники, и клиенты, и вся окружающая среда.

Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Цели должны удовлетворять условиям:

Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии.

Примеры формулировок стратегических целей

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах.

Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегические цели. дерево целей

В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг. Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами. Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см.

Рис. 4). Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам. За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней.

2. 3. примеры стратегических целей

Пример дерева ресурсных целей организации В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%. В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней. В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании.

При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота. Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример.

Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей. Дерево целей компании (простой пример) Можно использовать и более простой вариант (см. Рис.
Стратегические и финансовые цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели - это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка». Domino’s Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа.
Разумные цены, приемлемая прибыль». Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Цели организации (предприятия, компании)

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании. Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Стратегические цели компании примеры

Об авторе: А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III),профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегические цели фирмы пример

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль. Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний. Примеры формулировки стратегического видения и миссии Microsoft Corporation — производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д. Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании) В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана. К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет. В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании.

Стратегические цели организации примеры

В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3). Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя. Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%.

Инфо

При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%. В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50. Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе.

По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Название организации	Стратегические цели
Banc One Corporation	Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка
	Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль
Ford Motor Company	Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками
	Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя
Bristol-Myers Squibb	Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества
Atlas Corporation	Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т
ЗМ Corporation	Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала - на 20-25%, рентабельности привлеченного капитала - не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ .

Stakeholders – заинтересованными сторонами организации называются люди или группы, которые могут влиять на деятельность организации и на которые может влиять сама организация.

Они могут быть внешние и внутренние .

Могут иметь различные и даже противоречащие друг другу интересы.

Могут представлять определенные группы с доминирующим влиянием на деятельность организации.

Ожидания заинтересованных сторон .

Заинтересованные стороны	Основные интересы	Второстепенные интересы
Акционеры (собственники, владельцы)	Финансовая отдача на инвестированный капитал	Прирост капитала
Менеджеры	Властные полномочия, возможность развития, охрана собственности, планирование, контроль, принятие решений	Оплата труда, вознаграждение, возможность поощрения или наказания сотрудников и принадлежность к определенному уровню управления
Работники (сотрудники)	Материальный и нематериальный доход от деятельности организации	Карьерный рост, условия труда, удовлетворение от обучения и работы
Потребители	Поставка товаров / услуг	Качество и надежность, доступность, ценность товаров и услуг
Поставщики	Оплата поставок	Долгосрочные взаимоотношения (как долго компания существует и будет ли она расширять свою деятельность)
Кредиторы	Кредитоспособность фирмы	Надежность фирмы, условия кредитования, безопасность капиталовложений
Местное сообщество	Надежность и безопасность, благосклонное отношение к деятельности	Вклад в жизнь сообщества, сохранение экономики, окружающей среды
Государство (правительство)	Соответствие требованиям	Повышение конкурентоспособности, занятость населения и налоги.

С точки зрения заинтересованных сторон можно выделить 4 основных аспекта:

1). Все организации имеют заинтересованные стороны внутри и за их пределами, но среди них выделяются те, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес фирмы или с кем установлены наиболее тесные связи.

2). Все заинтересованные стороны имеют различные интересы, которые могут вступать в противоречия друг с другом. (Например, менеджеры стремятся снизить текущие затраты, а сотрудники заинтересованы в обеспечении занятости и повышении зарплаты).

3). Организационная культура, структура и существующие в организации системы контроля определяют порядок разрешения противоречий между интересами ключевых заинтересованных сторон. На практике интересы одной группы заинтересованных сторон доминируют по отношению к другим группам.

4). Существующие в компании структуры власти отражают преобладание интересов тех или иных групп, поэтому они вынуждены делать все, чтобы интересы других групп заинтересованных сторон не игнорировались.

10 А.Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или

же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена суть «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели - посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то вы не сможете достичь своей цели.

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии: Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха. По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

Ещё их называют главными, основными, генеральными или целями первого уровня. Из названия следует, что они должны содержаться в стратегии организации.

Такой подход к их формированию является уточнением ориентиров, заложенных в .

Назовём основные характеристики стратегических целей организации

— Они являются конкретизацией видения по одному из

— Они должны иметь возможность быть разложенными на тактические цели, которые в свою очередь, декомпозируются (раскладываются) на задачи в плане мероприятий.

Из этих характеристик можно вывести определение, которое потом «ляжет» в основу дальнейших рассуждений.

определение стратегических целей организации

Определение цели с точки зрения философии:

Цель есть субъективное понятие как существенное стремление положить себя вовне

Гегель Георг Вильгельм Фридрих

Уточним понятие цели для организации

В обиходе, для организаций и для людей под целью понимается результат, который был запланирован.

В стандартах ISO, цель – результат, который должен быть достигнут.

У Аркадия Ильича Пригожина встречается такая формулировка: «Цель выступает как единство мотивов средств и результатов».

Кстати, он не отождествляет цель с результатом: «…ибо взаимодействие мотивов со средствами производит не только потребное».

Однако эти определения про цели вообще, а определения «стратегической цели» почти не встречаются.

Поэтому, исходя из выше изложенного, предлагаем следующую формулировку:

Стратегические цели – развёрнутые и конкретизированные тезисы видения, пригодные для их дальнейшей декомпозиции на тактические цели.

разработка стратегических целей организации

Отметим, что подход предложил строить будущее исходя не из текущего состояния, а из образа желаемого (VISION), поэтому процесс разработки стратегических целей заключается в уточнении тезисов видения.
Например, из части видения:

«Через 10 лет мы будем компанией с самой крупной долей на рынке потребления НВФ в ПФО».

Выведем стратегическую цель:

«К 2023 году компания «Стройпроект» будет занимать 40% рынка потребления НВФ для всех типов зданий по их назначению * в Поволжском федеральном округе». *Жильё, административные здания, офисы, склады, торговые, социальные и другие объекты, такие как гостиницы, парковки и т.п.

Отложим в сторону оценки этой части видения. Дело в том, что, как и у большинства предпринимателей, всё их внимание сфокусировано на количестве, а не на качестве. Кстати, об этом написано в нашей статье « ».
Тут возникает интересная дилемма — с одной стороны стратегических целей не должно быть много, а с другой невозможность одной или двумя обеспечить охват всех областей. Ведь организация не существует только за счёт продаж или за счёт IT. Поэтому, ради комплексного рассмотрения вопроса стоит ознакомиться с возможным разнообразием стратегических целей.

виды стратегических целей

Приведём такой подход, что по функциональному признаку, можно выделить стратегические цели:

В производстве;
В маркетинге и продажах;
В финансах;
В области управления персоналом (HR);
В логистике;
В НИОКР;
В IT (учёт и автоматизация);
В безопасности.

При стратегическом целеполагании чаще всего так и происходит, что одну-две стратегические цели можно декомпозировать (разложить) на 7-8 тактических, уже функционального характера. Посмотрите рисунок с , там же изображён пример декомпозиции одной стратегической цели на следующий уровень.

Вопрос выбора стратегических целей состоит в основном из расстановки приоритетов меж ними. Какая — то цель первична, а какая менее важна как может показаться сейчас. Поэтому, решения по определению какая цель первостепенна, а какая нет, не стоит принимать в спешке. Надо сказать, что вообще все вопросы, касающееся стратегии, суеты не терпят.

выводы по статье «стратегические цели организации…»

В качестве итога полезно высказать одну мысль: основное отличие стратегических целей организации от всех прочих в том, что источником для них являются тезисы видения. Так как порядок, выраженный и обозначенный нами в схеме иерархии (статья « …»), обусловлен взаимосвязью указанных элементов.

Использованная литература:
1. Гегель Г.В.Ф. Наука логики // М.: Мысль, 1970-1972
2. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
3. Материалы International Organization for Standardization, с сайта iso.org

Обсуждение: 2 комментария

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.